Posted by У компанії Порше, зараз все добре. Минулого року вона продала більше 250 000 авто, а її ринкова капіталізація зараз становить близько 30 мільярдів доларів. Це, для порівняння, всього в 2 рази менше, ніж у BMW. Навіть в економічно скромній Україні, побачиш протягом дня п’ять Кайенів і одну-дві Панамери. На інших же ринках у Порше справи просто прекрасно.
Але так було не завжди. У 1992 році компанія була на межі банкрутства.
Власники компанії, спадкоємці легендарного Фердинанда Порше, провели більшу частину 80-х років в конфліктах з призначеними ними ж керівниками компаній, зрештою звільнивши кількох. Але економічний бум 80-х дозволяв компанії залишатися на плаву, продаючи більше 50 000 авто на рік. А потім настав економісний спад початку 90-х. І в 1993 році компанія продала всього 14 00 авто. 3000 з них – на найважливішому і найуспішнішому для Порше ринку – в США. Це була катастрофа.
Було прийнято рішення запросити в якості керівника 43-річного Венделіна Відекінга. Він 10 років до того вже працював в компанії Порше в якості зам. керівника одного з відділів. Але тепер цьому чоловікові, який виглядав, як «бухгалтер на заводі з виробництва жалюзі», потрібно було зіграти доленосну роль в житті компанії.
Перше, що він зробив – звільнив третину управлінців. А тим, що залилився порекомендував якомога швидше адаптуватися до нових реалій. «Поки я не помилився і випадково знову когось не звільнив».
Наступним найважливіших кроком Ванделіна було звернення за допомогою до японських спеціалістів зі сфери автомобілебудування. Навіть думки про це в той час відміталися будь-якими німецькими автокомпаніями. Вони вважали, що занадто гарні, щоб отримувати поради від японців.
А між тим, не тільки компанія Порше вимагала інновацій в управлінні, а й кожна німецька автокомпанія. Всі вони роками спостерігали за зростаючої ефективністю японських компаній з їх «бережливим виробництвом». І навіть намагалися якісь елементи впроваджувати у себе. Але результати були такими скромними, що врешті решт, основною позицією німецьких виробників стало: «Так, ми бачимо, як це робиться в Японії, але у себе ми так робити не можемо. І не будемо ». Ефективність їх виробництва була такою невисокою, що багато німецьких виробників заявило, що більше немає сенсу відкривати нові автозаводи в Німеччині.
І Порше першими створили немислимий прецедент – поступилися своєю німецькою гордістю і звернулися за допомогою в японську компанію Шінжітсу Консалтинг, співробітники якої кожен свого часу працювали в різних японських автомобільних компаніях. Зокрема, концерну Тойота, що десятиліттями керувалася в своїй роботі системою Кайдзен – філософією постійного вдосконалення.
Ванделін Видекинг відправився в Японію разом з великим штатом управлінців. Напередодні вони точно розрахували, скільки часу було потрібно, щоб зібрати деталі кузова, двигуни, встановити обшивку і панелі приладів. А потім порівняли цей час з роботою японців. На більшість процесів Порше витрачали часу в 2 рази більше. У тих поїздках багато хто з робитників Порше промовляв “я працював 20 років, вважвючи себе ефективним професіоналом, а тепер мій досвід можна викинути на смітник”.
Наприкінці 1992 року японці прибули на завод Порше. Найсильнішим шоком для працівників Порше було, що японці ходили по заводу, не знаючи ні швабського діалекту, ні навіть німецького, але при цьому роздавали вказівки, що їм потрібно робити. А ще вони були ввічливі з простими працівниками, але не щадили менеджерів. «Це ви, менеджери, сказали людям, як вони повинні працювати. Це за вашими розпорядженнями вони працюють неефективно », говорили японські фахівці. І Відекінг був з ними цілком згоден.
Виробнича лінія Порше виглядала, як темний похмурий склад. По обидва боки приміщення стояли триметрової висоти полички з ящиками для запчастин. Запасів вистачало на 28 днів. Щоб знайти потрібну деталь, робочим доводилося підійматися драбиною, витрачаючи багато часу.
Полки були вкорочені вдвічі, запаси запчастин скоротилися до семи днів і потім були повністю прибрані. Інженери Порше створили в підвалі заводу низькотехнологічний, але вкрай ефективний склад запчастин. У ньому у спеціальні візки клалися тільки необхідні для певного етапу зборки запчастини.
Час складання автомобіля скоротився з 120 до 72 годин. Кількість помилок на автомобіль скоротилося на 50%. Штат співробітників був також зменшений на 19% приблизно до 6800 чоловік. Скорочення лінії і зменшення складських запасів було таких ефективним, що виробничі площі скоротилися на 30%.
Чотири роки по тому 1996 гоку компанія отримала перший прибуток після довгих років збитків. Що стало новим, навіть революційним для Порше – так це нове визначення майстерності. «Традиційна майстерність, яким прославилася Німеччина, полягало в підгонці деталей так, щоб вони ідеально підходили один одному», – каже Деніел. Т. Джонс, професор Кардиффською школи бізнесу в Уельсі. «Але це був час, витрачений даремно. Деталі повинні були бути виготовлені добре з першого разу. Новий рівень майстерності – це здатність придумувати, як спростити складання. Створення безперервного виробничого потоку ».
Ванделін Видекинг залишався біля керма компанії Порше до 2009 року, встигнувши запустити Порш Кайен, ставши найбільш високооплачуваним автомобільним менеджером світу, і пішов у відставку після гучного скандалу, пов’язаного зі спробою покупки компанії VW, що обернулося ганебним поглинанням Фольксвагеном самої Порше. Але про це наступного разу.